其实光照明五金渠道就有接近500亿元的市场空间，而且五金产品的线下销量占比80%以上，到如今，依然没有具有垄断优势的品牌。所以，照明企业进行五金渠道的建设，不需要去试探去怀疑，已经是势在必行的局面了。

那么，我们应该如何运作好五金渠道？靠原来的三板斧（集中作业、价格促销、会议推广）还有机会弯道超车吗？

这里，老梁想提出些新观点供大家参考，这是近年来一直思考的问题，也是运作阳光照明“省又亮”之后的经验总结，希望可以起到抛砖引玉的效果。

有不同意见的朋友，可以留言探讨。

好产品会说话，怎么样的产品才是五金渠道的好产品呢？

很多人认为价格便宜的产品就可以畅销于五金渠道，这句话对，也不对。如果是在大省级运营模式下，在单品策略下，价格的确是最大的竞争因素。可是，光靠产品价格是不可能具备长久的竞争力的。

照明五金渠道总是今年你引爆，明年他流行，各领风骚数年，到现在都没有出现让大家认同的照明五金品牌。造成五金渠道品牌缺乏的很大原因，就是大家都是单品企业，光靠价格一招制胜。

所以，我们首先就是要完成产品的“逆袭”，才可能运作好五金渠道。

单品策略最大的毛病，对经销商没有渠道粘性，造成经销商“有奶就是娘”，哪家便宜做哪家。单品之后，企业应该要形成“产品矩阵”，其实这个名词是来自互联网行业，是老梁在运作阳光照明“省又亮”的时候，引入照明行业。

其实产品矩阵，不是说进行产品全品类扩充就行，核心是产品既要系列丰富，也要有尖刀产品、利润产品、趋势产品、明星产品等多种组合。

下图就是产品矩阵飞机模型图，可以很好地诠释这个问题。 

照明企业五金渠道的运作模式，非常简单的三板斧：会议推广、集中作业、活动促销。渠道总监上任之后，招聘一些业务人员，然后进行市场开拓，小企业是开发新客户，大企业是集中作业；市场部就做好活动促销，说白了就是价格促销，对经销商进行渠道让利，价格引诱；等到企业新产品出来，或者季度节假日一到，就进行会议推广，通过一次会议把款收上来。

这个老模式简单直接，可是有一个大弱点，就是企业一直没有实现渠道精细化管理，一直只是对B点（代理商）管理，没有实现对b端（分销、终端网点）管理。

这种操作思路，一个省份到3千万就是瓶颈了。

现如今，有各种各样的渠道管理软件，也有微信、抖音这些新工具，其实已经具备了不需要“人海战术”就可以实现管理b端的条件。

一套良好的SaaS渠道管理软件，加上团队人员的新工具化，是完全可以达到传统时代扫街的效果的。快消品营销专家方刚老师提出，既要“扫街”也要“扫人”的渠道操作思路。

扫街的基本原理是网格化、棋盘格，根据“人在哪里，扫街就到哪里”的原则，采取“配送无遗漏、作业逢店必进，点对点清竞品库存”的工作方法。

扫人则可以让业务人员利用互联网工具、远程获取终端数据，包括店内本竞品的品种数、价格、动销等数据，能够远程分析并抓取市场TOP网点资料、网点资料。

在精准信息支持下，业务员不需要按照流程拜访所有终端，而是可以像特种部队一样直插要害目标，点杀对手。

只要把渠道b端纳入管理，放大b端的作用，市场要不要扁平化又有啥关系。 

五金渠道不应该宣传自己价格便宜，因为价格便宜代表渠道没有利润分配，代表支撑不了渠道的运作成本。所以，五金渠道传播的重点应该是让自己活跃，而不是价格便宜。

未来，照明五金渠道出现的品牌，应该是表现最活跃的企业，而不是价格最便宜的企业。

新传播是要利用好各种自媒体，把整个渠道链发动起来，实现“万物皆传播”的传播效果。一个企业会不会传播，是未来有没有话语权的关键点。

现代实体企业，应该要高度媒介化，市场所有人员都要有传播意识。

新传播操作的两个关键点：1、渠道所有的接触点都是传播点；2、所有的推广促销都有传播价值。

未来，还不会做传播的企业，不要说五金渠道难以建立，就连品牌都无法打造。

关于传播应该有个专门的话题，也是老梁最拿手的玩意，以后会专门讲到。

销售人才的青黄不接，已经成为建材行业的通病。现在我们市场上常见的业务人员，基本上都是以80后为主，有些企业甚至还有70后的业务员，95后很少见。

前几年，有些企业招聘了一些90后，最后留下来的不多。

以前销售是个低门槛的行业，只要愿意吃苦，勤奋就可以做销售了，对学历和经验都没有太大的要求，很少有科班出身的销售人员。

销售行业的低门槛，成就了中国快消品行业的深度分销大业，但是也造成了如今“万马齐喑”的现状。建材行业表现得更为明显，企业销售的领导，不是因为对营销有多深的研究，而是因为自己经验丰富，或者在行业的时间够长。

现在市场环境瞬息万变，人海战术失灵、集中作业失灵、价格战失灵，快消品行业这几年一直在呼吁新营销。现在经验往往会成为进一步发展的绊脚石，建材行业这个问题，更为凸显。

照明行业很少有企业对五金渠道进行精耕细作，大部分销售人员都是从家居或者工程转换过来的，都是半路出家。反而是电工企业，由于开关产品的五金属性，TCL国际电工（已被罗格朗收购）、飞雕等企业，很早就进行了五金渠道的运作，有些企业甚至把渠道的触角发展到了县级。

新时期，人海战术失灵，靠业务人员硬碰硬地开发渠道的时代已经过去了。现在五金渠道应该对人才采取新的管理思路。

新人才应该满足两个条件：一是上面提出的要会习惯使用新软件（SaaS）工具，另一方面更重要，是要会传播，业务人员既要做陆军也要做空军。

传统时代，进行渠道运作，扫街和集中作业，基本上就是靠网格化、棋盘格管理，采用“六定”方法，定区、定量、定时、定人、定线、定配送。当时深度分销最盛行时期，有专家总结出“终端拜访八步骤”。其实这都是陆军的事情。

如果是渠道的管理者，工作更多，管理团队只是基本功，要会管理产品的流向、流量、流速，会制作各自渠道管理表格（如新品铺货率、竞品分析、产品流向表、分销渠道考核表等等），还要会做简单的海报设计，会组织客户开展直播工作，会做市场推广活动策划。

未来五金渠道的销售部一定是和市场部、产品部高度重叠，应该是个高水平的工作。企业端应该从“比业务员多寡”向比“业务员水平高低”迈进，既要做陆军也要做空军，这就是“新人才”。

如果企业端没有完成新人才的建设，又没有强大的品牌做支撑，那么还是不要轻易开始五金渠道的好。

这四个要素里面，最重要的是新产品和新人才，两者一定要完成一个。五金渠道门槛虽低，但是要做好，极不简单。

德鲁克说过，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。

看到这里，如果你还是想运作五金渠道，那么现在就开始改变吧！